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解读工业派转型之惑 TCL李东生的“二次革命”

 不再西服挺括,一身户外打扮的TCL集团董事长李东生在戈壁滩跋涉之后,坦然地谈起他最近在思考的关于TCL转型的话题。9月17日下午,李东生带领集团高管在内的团队在瓜州戈壁开始为期4天的“转型升级·鹰旅戈行”活动。这是十年里,李东生的第二次跋涉。

  然而,相似的肉体之痛,却有不一样的转型压力,如今面对互联网企业的不断侵袭,以TCL为代表的“工业派”如何转型被摆到了急迫的关口,谁能最先解开困惑?四天的“荒野思考”是否让李东生想清楚未来该怎么走?

  回应高层调整

  这不是李东生第一次带领高管用苦行僧的方式寻找答案。

  9年前,TCL曾有过一次相似的活动。

  9月21日,在接受记者采访时,李东生回忆起当年的延安之行,仍是感慨良多。他直言,当时正值国际化转型期,遇到比较大的困难和挑战,需要在困难的情况下看清楚企业的出路在哪儿、机会在哪儿。

  李东生所指的那段时期,是2004年其发起两桩知名国际收购案之后两年,欧洲市场遭遇前所未有的困境,多名元老级管理人员请辞,他过得并不安生。

  “当时的环境是比较困难的,TCL在发展34年的过程中,最困难的两年就发生在2005年和2006年。”李东生说。

  就在这段困难时期,李东生对整个企业的经营战略和管理结构做了进一步的反思,写下了TCL管理历史上著名的《鹰的重生》,重新定位企业的价值观和管理模式。

  9年过去,在新一轮经济周期里,这位一直以“制造派”自居的董事长,正与他的同行们一起,经历着互联网对于传统产业的冲击,而现在这种冲击正传导到企业内部:近期,TCL旗下多媒体、手机通讯业务等部门均出现不同程度的人事变动,成为业内关注的焦点。

  对于目前的调整,李东生直言,在企业发展初期,没有任何的包袱、没有任何的思想负担,但经过30多年的发展,他自己却背上包袱。

  “对企业来讲,有很多以前曾经让我们成功的因素,今天可能会阻碍我们继续成功。所以必须要革自己的命。”李东生表示,现在有很多新的对手,特别是来自互联网应用和服务的,它的玩法不一样,所以我们必须要接入新的能力,首先要从企业核心团队开始变。

  解读转型思路

  2015年,对于李东生来说,原本就是在迷雾中寻路的一年。

  此前在2014年2月25日,TCL集团提出“双+”战略转型,即聚焦“智能+互联网”与“产品+服务”,被李东生称为是要使公司从传统制造企业向互联网方向战略转变。

  对于今年的用力重点,李东生表示,除了继续推动“双+”转型外,将继续推进国际化。用他的话来说是“双轮驱动”。

  “从去年超过千亿元的销售收入来看,有47%是来自于海外的。所以TCL今年会特别强调国际化。”李东生称,未来国际竞争力的强弱,决定中国企业成长空间的大小。

  李东生解释道,中国市场大,但全球的市场更大。而且中国经济经过了30多年的高速发展,很快会进入一个中速发展,不大可能像之前一样。

  但在欧美市场和新兴市场,却有不一样的潜在空间。李东生认为,在欧美市场,当地企业在很多领域都已经退出了,中国企业、韩国企业正快速崛起成为替代,除此之外,未来在印度、巴西等新兴市场都有巨大潜力。

  据悉,除了1997年的产权改革,以及2006年国际化后陷入谷底后的重生转型外,这已经是TCL集团30多年历史上第三次转型。

  如今,站在这个转型的路口,李东生有着不一样的感触。“十年前我们确实很困难,今天我们很多财务指标比当年好得多,当年是财政亏损的,去年我们有40多亿的净利润。”

  但他表示,由于竞争环境变了,对手变了,所以对企业的要求也是不一样了。

  “目前的竞争环境属于挤压式增长,你的增长就意味着对手的减少。这种竞争不可避免地淘汰一些中国企业,而这个过程未来几年会加快,所以如何能够做到最优最佳,是摆在每一个企业管理人员层面的一个课题。”李东生说。

  工业派的危机感

  “革自己的命是挺难的。”在经过一年多的转型调整后,李东生如此论断。

  在这个过程中,除了原有标杆企业竞争者外,李东生也面对着一批来自互联网的竞争对手,对于后者给自己带来的冲击,他并不否认。

  “确实感受到了,不仅是我感受到,我想包括海信、创维、联想这些企业都能感受到。整个产业的变化趋势是我们改变不了的,唯一能改变的是我们自己,要去适应这种环境。”李东生说。

  不光是TCL,目前众多知名传统企业包括长虹、创维等都在积极探索互联网转型。但转型蓝图描绘的壮阔场景看到实际效果却尚需时日,陷于迷茫与困境的制造业者,仍然在互联网的河流中“摸石头”。

  “对于企业来讲,现在这一个阶段是必然的,你不能够适应那种转变,不能更快地提高自己的竞争力,就很可能会被淘汰掉。”李东生下了如此断言。

  “所以我们在第五轮3年规划的时候,就明确提出来,要根据标杆企业、全球产业发展的趋势,来制定3年规划目标,这是我们必须要达到的目标。”李东生以手机业务为例称,“我不能要求3年里手机业务要超过苹果,但一定要达到国内标杆企业水平。”

  在跨界竞争加剧的产业格局下,李东生将第三次转型定位于互联网转型方向,在言谈中,他对于互联网企业转型,却有不一样的看法,他直言“TCL要学不太容易,并且,这种做法到底能走多远其实还有待观察”。

  “互联网领域里,企业从成长到最后消亡的周期很短,比传统产业要短很多。比如说有10个、20个的项目企业,可能两年以后,这10个有5个就不见了。”他表示,这不是TCL这类企业所应该有的经营风格,我们是一个以工业为基础的公司,更加着重企业的长远发展。

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